细读宋志平先生《经营制胜》，书中“三精管理”的系统方法与经营精益化的实操路径，直击当前新能源企业的运营痛点，结合304永利新能源的一线经营实践读来，尤其有共鸣、有启发。行业发展到今天，靠补贴、靠资源、靠规模“躺着赚钱”的时代已经一去不复返，所有的效益都要靠精细化的管理和市场化的能力一点点抠出来。

新能源行业全面进入平价时代，全行业都面临着同一个现实课题：在收益收窄、竞争加剧的大背景下，企业靠什么活下去、活得好？答案没有捷径，就是把经营抓细、把管理抓实、把机制搞活，向每一个环节要效益，向每一项工作要结果。

管住投资源头，把好效益第一道关口

经营的第一步，是选对项目。很多企业经营效益差，根子在投资决策阶段就埋下了：为了冲规模放宽评审标准，为了拿项目高估收益、低估成本，最后项目建起来了，却成了低效资产，甚至常年亏损。新能源是重资产行业，一个项目的投资决策失误，可能需要十几年才能消化，甚至永远无法挽回。

抓经营，首先要从投资端抓起，把好入口关。在实践中，我们建立了严格的全周期投资评审体系，把内部收益率、投资回收期等核心效益指标作为项目准入的硬约束，达不到标准的项目坚决否决，绝不能为了做大规模而降低门槛。做深做实前期尽调，对资源条件、并网消纳、电价政策、建设成本等关键因素摸透、算准，杜绝“拍脑袋决策、拍胸脯保证、拍屁股走人”的现象。

还要树立“全周期成本”意识。不能只盯着建设期的初始投资，更要算清楚二十余年运营周期里的运维成本、财务成本、改造升级成本。很多项目看似初始投资不高，但后期运维成本高、故障率高、发电效率低，全周期下来效益很差。投资决策必须站在全生命周期的视角算账，从源头上杜绝低效无效资产，这是经营工作的第一道防线，也是最重要的一道防线。

抓细全链管控，向每个环节抠出利润

投资定了方向，效益就要靠管理来实现。宋志平先生提出的“管理精细化”，核心就是把每一个环节的成本控到最低、效率提到最高。新能源项目投资大、周期长，任何一个环节的粗放管理，乘以二十年的时间维度，都是一笔巨大的效益流失。

依托自身设计、施工、运维一体化的全产业链布局，我们推行全过程成本管控，环环抠成本、逐项提效率。建设期是成本支出最集中的环节，也是降本空间最大的环节。充分发挥设计的龙头作用，通过技术优化从源头降低造价；推行集中采购、标准化采购，以规模优势压降物资成本；强化施工现场管理，严控设计变更和签证，杜绝“低价中标、高价结算”；合理排布工期，在保证安全质量的前提下缩短建设周期，实现早并网、早收益。很多企业觉得建设环节就是赶工期，实际上把造价控好、把工期管好，本身就是最大的经营成果。

电站并网不是终点，而是经营的起点。运营端我们全面推行单站效益核算，每一座电站的发电量、损耗、成本、利润都要算清楚，逐项对标找差，靶向整改提升。加快智慧运维体系升级，用数字化手段替代传统人工巡检，提升故障预警和处置效率，降低非计划停机时间。狠抓电量考核管理，精准做好功率预测，优化运行策略，最大限度减少考核损耗。存量资产是企业的基本盘，把现有电站的运营效率提上去，把运营成本降下来，就是最稳妥的效益增量。

财务端的费用管控同样不能放松。新能源行业财务费用占比高，融资成本每降一个点，利润就能增一大块。主动优化融资结构，用好绿色信贷、绿色债券等政策工具，置换高成本债务，拉长负债周期，把综合融资成本压到最低。同时严控各项非生产性支出，坚持过紧日子，把钱花在刀刃上，杜绝一切不必要的浪费。

锻造市场能力，从靠政策吃饭转向靠本事吃饭

过去新能源企业的收益很大程度上由政策决定，电价固定、消纳兜底，企业更像“生产单位”而非“经营单位”。但随着电力市场化改革加速推进，现货市场、辅助服务市场、绿电交易全面铺开，电价波动成为常态，电站收益不再有“保底”。能不能适应市场、会不会做交易，正在成为企业的生死线。

适应电力市场化改革趋势，我们正在加快锻造专业交易能力。彻底摒弃“发多少卖多少、卖多少算多少”的被动心态，主动研究市场规则，打造专业交易团队，搭建价格预测模型，优化中长期与现货、电能量与辅助服务的交易组合，最大限度规避价格下跌风险，捕捉价差收益。交易能力不是可有可无的附加能力，是平价时代新能源企业的核心竞争力。交易做得好与不好，同规模电站的收益可能相差百分之十几甚至更多，这就是真金白银的经营差距。

同时要主动拓展终端市场。不能只盯着电网这一个买家，要主动走向终端用户。围绕工商业企业、产业园区的用能需求，提供绿电供应、节能改造、储能配置、碳管理等一揽子能源服务，从“卖电量”向“卖方案、卖服务”延伸。这既是应对电价波动的对冲手段，也是开辟第二增长曲线的必然方向。当然，拓展终端市场不能盲目，要坚持商业逻辑先行，做一个成一个，不做亏本赚吆喝的生意。

激活组织机制，让经营压力层层传递到底

所有的管理要求，最终都要靠人来落地。经营好不好，根子在机制。如果组织臃肿、人浮于事，如果干多干少一个样、干好干坏没差别，再正确的经营思路也落不了地。宋志平先生讲“组织精健化”，本质就是通过组织优化和机制改革，把企业的活力激发出来。

我们持续推进组织精简和考核改革，让组织更精干、考核更刚性。压缩管理层级，精简职能部门，减少冗余人员，解决机构重叠、职责不清、效率低下的问题。特别是市场化业务板块，按照市场化的规律设置组织，不用机关化的模式管经营业务，让听得见炮声的人做决策，提升市场响应效率。

建立以效益为核心的考核体系，把经营指标层层分解，落实到部门、到岗位、到个人，做到人人肩上有指标。强化考核结果运用，薪酬分配与业绩直接挂钩，效益升薪酬升，效益降薪酬降，打破“大锅饭”，真正让创造价值的人得到回报，让混日子的人没有空间。把经营压力传递到每一个层级、每一名员工，让全员都树立效益意识，精益经营才有坚实的基础。

行业转型期，也是企业经营能力的洗牌期。过去靠机遇、靠资源发展的时代已经过去，未来靠的是真功夫、硬实力。作为经营执行层，我们的任务就是把战略落地，把效益做实，一件事一件事抓闭环，一个环节一个环节抠效益，扎扎实实把企业的经营质量提上去，确保在行业变革中行稳致远。